E' arrivato come amministratore delegato in SIA-SSB il 5 maggio scorso e ora, dopo la presentazione del piano triennale 2011-2013, si appresta a rendere operativa la società nel suo primo anno di “nuova vita” dopo i cambiamenti apportati nella struttura e nell’offerta.

Abbiamo incontrato Massimo Arrighetti per ripercorrere insieme le tappe più significative che hanno guidato la trasformazione di questa importante realtà che opera nell’ambito dei servizi per il mondo bancario e finanziario a livello italiano e internazionale.

Quali obiettivi intende raggiungere nel corso del suo mandato?

Gli azionisti di SIA-SSB mi hanno chiesto di rilanciare la società con ambiziosi obiettivi di sviluppo e mi hanno assegnato un mandato ben preciso: mettere in atto una strategia di crescita secondo una logica industriale, prendendo come riferimento il mercato europeo.

Cosa cambia per le banche vostre clienti?

Siamo più attenti a soddisfare le loro richieste, potenziando la nostra capacità di personalizzazione della piattaforma a supporto della gestione dei pagamenti e di quella dedicata alle carte di credito e di debito. Dei 24 progetti di trasformazione previsti dal nuovo Piano triennale, cinque riguardano il contenimento dei costi, mentre 19 il rinnovamento delle piattaforme tecnologiche, con un investimento totale di 65 milioni di euro, di cui beneficeranno i nostri clienti finali.

Rispetto al passato qual è la novità più marcata?

Non imponiamo più un prodotto standard, ma lavoriamo per andare incontro alle esigenze di business dei clienti grazie alle nostre competenze e alla capacità di sviluppare progetti su misura. E questo vale non solo per le banche.

In che senso?

Il piano industriale si pone anche l'obiettivo di ampliare il target dei potenziali clienti, sia nell'area pagamenti che in quella delle carte. Mi riferisco alle grandi aziende private, ai telecom carrier o agli operatori della grande distribuzione organizzata, ma anche alle amministrazioni pubbliche, sia locali che centrali, per i servizi di tesoreria. Per raggiungere questo risultato è stato necessario procedere con la riorganizzazione di SIA-SSB, oggi non più articolata in divisioni di prodotto, ma focalizzata su tipologie di mercati/clienti: banche, corporate e PA, istituzioni centrali. Tre divisioni di business, oltre alla divisione network services, che si appoggiano su una struttura di servizi condivisi. I nostri uomini devono essere in grado di occuparsi a 360 gradi dei problemi della clientela specifica di ognuna di queste aree.

Il piano industriale prevede una vostra partecipazione al processo di concentrazione degli operatori europei. Questo era già un obiettivo di SIA-SSB, qual è la novità di oggi?

Mi lasci dire che il processo di concentrazione seppur previsto da anni, è stato avviato solo di recente, anche per i ritardi con cui si stanno costruendo le operazioni di sistema a livello europeo, vedi SEPA. Oggi cerchiamo in Italia e all'estero degli operatori che fanno il nostro stesso mestiere e che hanno come noi la consapevolezza che, se si rimane piccoli, siamo destinati tutti a ricoprire un ruolo sempre più marginale. Per questo SIA-SSB ha un nuovo approccio: costruire solide alleanze industriali che siano supportate anche da uno scambio azionario. I nostri azionisti, che sono i principali gruppi bancari italiani, condividono e sostengono questo percorso, ma saranno comunque loro ad approvare in via definitiva le partnership strategiche che proporremo.

Come si posiziona la vostra offerta in Europa?

In Italia siamo già leader nelle quattro aree in cui operiamo, ma in Europa siamo ancora molto piccoli. In particolare, nell'area gestione carte abbiamo il 26,2% del mercato nazionale ed il 2,5% di quello europeo. Nella gestione dei pagamenti il 19,4% in Italia e l'1,5% in Europa. Nei servizi di rete rispettivamente il 35,4% e l'1,3% e nell'area mercati - dal pre al post-trading passando per risk e compliance - il 47,7% e il 3,4%.

Quanto è alto il livello di frammentazione del mercato europeo?

E' ancora molto elevato, perché in ogni Paese esistono operatori forti localmente e deboli a livello internazionale. Ma lo scenario sta rapidamente cambiando: per esempio, FirstData ha compiuto una serie di acquisizioni nel 2010 che le hanno consentito di diventare un importante player nel settore delle carte. Il messaggio è chiaro: non c'è più tempo da perdere.