Facility Management, istruzioni per l'uso

.Il tema dell’ esternalizzazione è sempre più dibattuto e in continua evoluzione. Lo è ormai da qualche tempo, in un contesto complessivo sempre più competitivo e globale in cui la qualità dei servizi erogati e l’attenzione al cliente assumono un’importanza centrale; e ancor di più lo è in questa particolare fase economica nella quale è maggiore l’attenzione al controllo e alla razionalizzazione dei costi di gestione.

Per molte attività economiche il peso del patrimonio immobiliare strumentale costituisce infatti un'importante immobilizzazione: i servizi ad esso connessi possono costituire una significativa voce di spesa. Ma mentre per le attività strategiche la gestione dei costi segue la logica della contabilità industriale, la gestione dei servizi e delle attività legate alla gestione del patrimonio immobiliare non viene sempre presidiata con la stessa attenzione.

Alcuni esempi portano a considerare che, adottando particolari modalità di gestione, è possibile ottenere significativi miglioramenti in termini di efficienza (controllo e riduzione dei costi) e di efficacia (incremento della qualità dei servizi erogati). Queste indicazioni derivano dall’esperienza affrontata da tempo dalle imprese multinazionali per gestire grandi edifici terziari o da settori specialistici, come quello sanitario, che spesso ricorrono ad una gestione centralizzata degli immobili strumentali, adottando strumenti, procedure e metodi evoluti ed innovativi.

In generale l’esperienza di molte organizzazioni dimostra che l’outsourcing , quando è correttamente sviluppato, aiuta le organizzazioni a migliorare i propri risultati economici e ad ottenere vantaggi competitivi . In effetti l’outsourcing continua a crescere nel nostro Paese e ciò, probabilmente, rappresenta la maggiore evidenza del suo valore: iniziata con l’obiettivo di ridurre i costi di gestione, questa pratica si è evoluta così tanto che oggi le organizzazioni che procedono verso questa iniziativa citano molteplici altre motivazioni per delegare a società esperte la gestione dei servizi.

Occorre così riconoscere che la riduzione dei costi gestionali, pur essendo ancora una delle “compelling reasons to buy” dei servizi di outsourcing, si focalizza su obiettivi a breve termine; al contrario, le altre motivazioni risultano orientate ad ottenere vantaggi di medio/lungo termine (ovviamente entrambe le soluzioni possono dare risultati soddisfacenti nella misura in cui si genera un allineamento al modello).

In questo modo il successo di ogni operazione di outsourcing dipende dalla volontà di seguire i giusti passi nel processo di pianificazione: dalla scelta del fornitore sino alla gestione quotidiana del contratto e delle relazioni.

In definitiva, il valore aggiunto del Facility Management consiste in una nuova dimensione dell’organizzazione: quella del fornitore dei servizi che si affianca all’azienda-cliente per supportarla e risolvere qualunque problema inerente i diversi servizi o bisogni. Valore che deriva da una maggiore capacità di coordinamento e gestione del fornitore e da una più elevata motivazione e qualità professionale delle risorse impiegate; ma anche valore aggiunto che sta, forse soprattutto, nella sua capacità d’incrementare le informazioni e quindi la conoscenza dei processi attuati e dei risultati raggiunti.

Si potrebbe dire che il Facility Management, nella sua dimensione più evoluta, rappresenta il passaggio dal “fare artigianale” alla gestione sistematica delle informazioni che sono “causa ed effetto del fare”; una gestione sistematica delle informazioni che deve originare un più alto livello di conoscenza dei processi e che ne costituisce l’essenza, il nucleo fondamentale. Si tratta pertanto di una strategia complessa che deve essere approfonditamente progettata e concordata, tra cliente e fornitore, ovvero sapientemente gestita all’interno della struttura organizzativa e delle risorse della parte che intende avvalersi dei servizi.

La soluzione da perseguire non deve essere necessariamente individuata in una terziarizzazione spinta dei servizi, ovvero in una formula contrattuale del tipo “TFM” - Total Facility Management che comporta un’esternalizzazione complessiva dei servizi al singolo fornitore. Il contratto deve riflettere, in modo quanto più oggettivo possibile, le esigenze dell’organizzazione ed il suo piano strategico. Per questo l’attività di Facility Management si esprime prioritariamente attraverso lo sviluppo di una conoscenza oggettiva delle problematiche, caratteristiche e necessità, realizzata attraverso attività di auditing e benchmarking. Da ciò deriva la stesura di un vero e proprio progetto di fattibilità tecnico-economico dei servizi di Facility Management e la contemporanea definizione della modalità contrattuale più idonea.

È questa attività progettuale che, se ben realizzata, consente la condivisione con il fornitore degli “obiettivi strategici del servizio”. Ed è dunque in questa fase che si precisano gli obiettivi dei servizi ( Service Level Agreement – SLA) e le modalità–criteri per il loro controllo e misurazione ( Key Performance Indicator – KPI). Il progetto dovrà anche prevedere i criteri di revisione delle procedure di erogazione dei servizi, le possibilità di implementazione dei servizi in essere o lo sviluppo di nuovi servizi, i criteri e il format del reporting ed infine le modalità di pagamento che saranno, almeno in parte, legate alle performance raggiunte dal fornitore (KPI).

In questo contesto di riferimento, le trasformazioni che si sono succedute negli ultimi anni, e che ancora sono in atto in tutto il settore bancario, stanno ponendo le banche di fronte d un’impegnativa sfida caratterizzata dalla necessità di prestare la massima attenzione alle esigenze del cliente e quindi allo sviluppo di nuovi servizi. Tale processo, coerente con l'evoluzione dei sistemi finanziari più evoluti, si è anzitutto e principalmente realizzato attraverso operazioni di concentrazione.

La ricerca di nuovi e migliori servizi, da offrire alla clientela per fidelizzarla o per ampliarne la base, induce una competizione interna al comparto anche in relazione ad una maggiore razionalizzazione dei costi di produzione e allo sviluppo di nuovi modelli organizzativi perseguibili attraverso una specializzazione produttiva che determina una graduale segmentazione dell’offerta ed un ricorso frequente all’esternalizzazione.

A partire dall'inizio degli anni Novanta, il sistema bancario italiano è stato interessato da un massiccio processo di ristrutturazione che ne ha sostanzialmente mutato la fisionomia. Questo processo, come si diceva corrispondente con l'evoluzione dei sistemi finanziari, si è realizzato attraverso operazioni di concentrazione finalizzate al conseguimento di una serie di importanti obiettivi: la riduzione dell'incidenza dei costi di struttura attraverso la realizzazione di importanti economie di scala; la capacità di supportare più efficacemente il processo di internazionalizzazione delle imprese; la preparazione di una scheda d'offerta di servizi a 360 gradi, coerente con un modello di banca (tendenzialmente) universale.

Le strategie prevalentemente poste in essere per ovviare ai limiti posti dalle ridotte dimensioni e dunque per operare delle economie di scala, sono state quelle di dare a terzi soggetti la gestione di una serie di funzioni e servizi.

Dapprima il fenomeno ha riguardato, in particolare, il settore dell’informatica e delle nuove tecnologie nonché quello relativo al sistema dei controlli. Tuttavia questo modello presenta una serie di rischi di diversa natura e di limiti in termini di efficacia.

I rischi attengono alla tipologia (istituzionale o commerciale) dell’outsourcer, alla sua struttura azionaria e al conseguente potere contrattuale della banca locale, alle politiche gestionali e di prodotto adottate, con specifico riferimento alle esigenze necessariamente diversificate di una pluralità di soci/utenti aventi differenti caratteristiche, non solo dimensionali.

Ma il limite forse più rilevante del ricorso ai modelli di outsourcing di tipo, per così dire, “tradizionale”, è rappresentato dalle difficoltà (forse impossibilità) di perseguire l’obiettivo fondamentale della coerenza fra strategia, struttura e organizzazione della banca.

In assenza di un disegno unitario l'utilizzo di una pluralità di soggetti esterni, tra loro non collegabili oltre che difficilmente controllabili, rende quasi inevitabile il verificarsi di carenze e incoerenze tali da compromettere l’efficienza produttiva e l’efficacia commerciale della banca.

In tal senso, se da un lato il ricorso all’outsourcing può risultare necessario per ottimizzare l’impiego delle risorse in modo da concentrarle sulle funzioni di presidio del mercato locale, di sviluppo quantitativo e qualitativo delle relazioni con la clientela, dall’altro rimanda alla necessità di un modello profondamente e globalmente incardinato sulla struttura stessa della banca, coerente con la sua organizzazione, funzionale alla sua strategia, trasparente e gestibile sotto il profilo dei controlli.

L’evoluzione dell’attività bancaria (core business), individuata sia dalla fusione di più banche in un unico Gruppo sia dall’evolversi dei servizi resi all’utenza, implica la trasformazione e l’incremento dell’articolazione spaziale ed organizzativa nonché la necessità di nuovi spazi per le nuove funzioni ed il bisogno di gestire le complessità dei servizi (Facility Management).

La domanda di servizi espressa dalle banche italiane dirige la propria attenzione verso la soddisfazione di due tipologie di utenti: i clienti e i dipendenti . Ciò implica progettualità dei servizi in ottica di qualità; richiesta al fornitore di servizi mirati alla rilevazione del grado di soddisfazione dell’utenza ( customer satisfaction ); volontà di stabilire KPI - Key Performance Indicator che rappresentino la base (con il rilievo di customer satisfaction) per il miglioramento continuo del servizio.

Ma non solo; come si diceva, per attuare il Facility Management, è necessario effettuare l’analisi e il riconoscimento delle richieste della domanda mediante strumenti quali l’auditing, azione che si svolge sul patrimonio da gestire per determinare le problematiche/criticità; il benchmarking, azione che permette un confronto tra organizzazioni diverse.

In Italia è ancora poco diffusa la prassi di realizzare un monitoraggio costante delle prestazioni di un patrimonio immobiliare e solo - o quasi soltanto - alcune organizzazioni specificamente orientate all’attività immobiliare, quali i Fondi di investimento immobiliare, alcune grandi Property Company ed aziende multinazionali, svolgono sistematicamente tale attività. È in questo ristretto ambito di operatori che si vanno affermando sistemi di reportistica evoluti , mirati al controllo e misurazione delle performance tecnico-economiche dei principali servizi di Facility Management. In tal senso anche il comparto bancario italiano comincia a mostrare diverse esperienze evolute , in special modo con riferimento a società dedicate ovvero realizzate ad hoc per la gestione dei propri immobili (in locazione e/o proprietà): realtà direttamente connesse ad una o più banche, anche originate da iniziative di spin off, che erogano servizi di tipo “captive”. Una società a sé stante, dunque, generata da una o più banche contemporaneamente (di dimensione più limitate rispetto alle prime) che consente alla struttura da cui deriva di concentrare i propri sforzi sul core-business (attività bancarie) sgravandola dalle molteplici incombenze che riguardano la gestione immobiliare (sedi centrali, Ced, agenzie, magazzini).

In questo quadro complessivo la collaborazione tra ABI, OSSIF e Politecnico di Milano (Dipartimento BEST – Laboratorio Gesti.Tec), oltre a definire lo stato dell’arte del Facility Management in banca in Italia (modalità di gestione, di esternalizzazione, modelli decisionali, ecc.), muove verso l’individuazione di benchmark e best practice che caratterizzano il contesto di riferimento.

In particolare questo primo step di un processo di indagine più esteso è finalizzato ad individuare le peculiarità del Facility Management nell’ambito del settore bancario italiano, avvalendosi del coinvolgimento e dell’ esperienza dei responsabili delle facilities delle divere banche . Negli auspici, questa analisi consentirà di realizzare una indispensabile base di conoscenza da cui muovere per successivi approfondimenti, generando una condivisa e strutturata diffusione culturale nel comparto e dunque promuovendo al suo interno una community di riferimento per i facility managers attraverso la condivisione e l’interrelazione ossia la realizzazione di un vero e proprio “Osservatorio permanente sul Facility Management in banca”.