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L'informazione in banca? Questione di qualità

L'informazione in banca? Questione di qualità

Come garantire un approccio concreto e complessivo per la gestione delle informazioni in banca. Le sfide dell’Information Quality Management
Marco Rotoloni (Research Analyst ABI Lab)
La banca viene spesso rappresentata come un organismo complesso, caratterizzato da molteplici componenti interconnesse e interrelate che contribuiscono complessivamente allo sviluppo del business e al raggiungimento di macro-obiettivi strategici. Mantenendo tale parallelismo le informazioni possono essere viste come la linfa vitale che fluisce dinamicamente all’interno del sistema trasportando nutrimento alle diverse cellule e permettendo all’organismo-banca di muoversi e di funzionare correttamente. In tal senso è evidente come l’efficacia delle attività di acquisizione, lavorazione e delivery delle informazioni alle diverse aree funzionali della banca rappresenti una condizione imprescindibile per il conseguimento dei fini aziendali; parallelamente assume crescente rilevanza la dotazione di processi di monitoraggio in grado di certificare la qualità dei flussi informativi attraverso un attento presidio dell’information value chain nel suo complesso.

Informazioni e fitness for use

Spesso si parla di information quality (IQ) come di "fitness for use", ovvero adeguatezza dell’informazione alle specifiche destinazioni d’uso, volendo sottolineare che il tema non si limita alla misurazione dell’esattezza del dato in sé, ma considera anche le esigenze in termini di tempestività, aggiornamento, coerente rappresentazione e attenzione alla multidimensionalità. Nel processo di trattamento e lavorazione dei dati, uno dei principali rischi che si corrono è infatti rappresentato dalla non esatta corrispondenza con le esigenze di utilizzo o con le necessità conoscitive a cui l’informazione dovrebbe rispondere.
Su tali stimoli, un numero sempre più ampio di banche sta portando avanti progetti di ampio respiro, caratterizzati una forte attenzione agli aspetti tecnico-metodologici e a cui si lega abbastanza chiaramente l’intento di affrontare il tema della qualità delle informazioni in modo strutturale, non limitandosi cioè alla realizzazione dei controlli, ma approfondendo le cause latenti della non-qualità e guidando l’evoluzione dei sistemi in ottica quality driven.
Nonostante sia abbastanza naturale che, almeno nelle fasi iniziali di un ideale percorso di crescita, il principale stimolo a una maggiore attenzione ai temi di qualità delle informazioni derivi direttamente dagli obblighi di compliance su particolari ambiti informativi, molte esperienze realizzate o in corso di realizzazione mostrano una chiara tendenza ad andare oltre gli aspetti normativi, sviluppando approcci di carattere strategico che prevedano l’implementazione di una seria e concreta politica di qualità con obiettivi condivisi tra diverse funzioni, estesi anche a contesti di applicazione non direttamente sottoposti a vincoli di compliance.
Da un punto di vista concreto, appare dunque sempre più diffusa la consapevolezza di come la valorizzazione del patrimonio di conoscitivo della banca rappresenti una tematica particolarmente complessa che necessita di essere affrontata in ottica strutturale, agendo direttamente sulle cause della scarsa qualità e definendo processi di monitoraggio robusti, in grado di presidiare con efficacia l’intero ciclo di vita delle informazioni.

Dalla qualità “subìta” a quella “gestita”

Investire in un sistema di Information Quality Management non si limita all’implementazione controlli “di linea” tesi a preservare la qualità del dato in un singolo contesto funzionale e procedurale, ma fa riferimento a un percorso complesso e articolato mediante il quale la banca definisce una serie di processi, ruoli, competenze e meccanismi di controllo in grado di garantire la qualità delle informazioni e la loro usabilità ai fini di business.
In sintesi, la differenza principale tra una information quality “subita” e una “gestita” consiste nella consapevolezza, nella standardizzazione e nella formalizzazione di alcuni macro-processi, che altrimenti sarà comunque necessario svolgere in emergenza, in modo non coordinato e inefficiente.

4 macro-processi

Ognuno dei macro-processi si compone di diverse fasi e attività, ciascuna delle quali può essere condotta da uno o più attori; l’assetto di ciascun macro-processo e il ruolo delle unità coinvolte dipendono principalmente dal modello organizzativo della banca e dalle dinamiche di relazione e interazione tra i diversi interpreti del processo, siano essi interni o esterni.
  • Il macro-processo di Progettazione e implementazione regole comprende le attività di impostazione, analisi, realizzazione e avvio in esercizio di un impianto di controllo di qualità delle informazioni in un particolare ambito informativo, sia esso in corso di costituzione o oggetto di revisione. In questo contesto si colloca l’impiego di tecniche e strumenti per la rappresentazione dei processi di produzione dei dati, per la definizione delle metriche e dei controlli di qualità, per la catalogazione delle informazioni oggetto di controllo e per la valutazione della robustezza, ovvero della loro capacità di rilevare in modo efficiente anomalie significative.
  • Il macro-processo di Esercizio consiste nell’esecuzione periodica dei controlli, nella registrazione degli esiti e nel trattamento delle anomalie rilevate, anche attraverso interventi di rimozione “in contingency” di anomalie bloccanti o particolarmente significative.
  • Nell’ambito del macro-processo di Miglioramento rientrano le attività tese alla risoluzione strutturale di anomalie ricorrenti o gravi che richiedano azioni sulle procedure informatiche, sulle pratiche operative, sui processi organizzativi, sulle competenze del personale impegnato o coinvolto a vario titolo nella gestione delle informazioni.
  • Infine, il macro-processo di Misurazione e Governance racchiude l’insieme delle attività di elaborazione, analisi, diffusione delle metriche ottenute a partire dalle informazioni raccolte nei tre macro-processi precedenti, di amministrazione complessiva e di revisione periodica del sistema di qualità, allo scopo di migliorarne le performance.

Il presidio dell'IQ

Una delle caratteristiche principali della qualità delle informazioni aziendali è la frammentarietà delle responsabilità: l’informazione entra da fonti disparate ed eterogenee, fluisce tra le varie unità organizzative, viene registrata, elaborata, comunicata attraverso una serie di sistemi informativi. Ogni passaggio vede il concorso di uno o più attori che possono, attraverso il loro operato diretto o attraverso il funzionamento di applicazioni informatiche, avere influenza sul livello qualitativo delle informazioni.
Ne consegue che, nel momento in cui risultasse opportuno definire regole di controllo univoche per un determinato ambito informativo sarebbe necessario coinvolgere più attori caratterizzati da eterogenei ambiti di competenza; tuttavia, probabilmente, nessuno di questi avrebbe come sua principale occupazione la gestione della qualità di quell’informazione.
Allo scopo di gestire tali elementi di complessità un numero sempre maggiore di realtà hanno definito un presidio specifico che coordina la “macchina operativa” dell’Information Quality e monitora l’operato dei diversi attori che concorrono allo svolgimento dei processi sopra descritti.
Generalmente il presidio è svolto da una unità organizzativa snella, costituita da personale con un mix di competenze di business e ICT, in grado comunque di dialogare con attori di differenti estrazioni e di disporre di una prospettiva di osservazione abbastanza allargata dei processi di produzione e utilizzo delle informazioni.
La collocazione organizzativa del presidio può derivare da diversi fattori, l’importante è garantire che non vi sia conflitto gerarchico con le strutture che è chiamato a coordinare e monitorare, e che abbia sufficiente commitment per interloquire con qualsiasi livello aziendale.

Verso una cultura della qualità

Tipicamente le strutture di presidio nascono in momenti storici caratterizzati da una particolare attenzione del Top Management verso le tematiche di qualità delle informazioni, che in molti casi si associa alle esigenze di compliance su determinati ambiti informativi. Pertanto il presidio si trova a dover acquisire forti competenze sullo specifico contesto di applicazione che è stato ragione della sua costituzione e che caratterizza la prima fase del suo percorso di crescita.
A tali competenze “di merito” si affianca ben presto lo sviluppo di forti competenze “di metodo” sulla configurazione dei macroprocessi, sugli strumenti e sulle metodologie di lavoro; inoltre il presidio acquisisce ben presto caratteristiche di trasversalità organizzativa, fanno in modo che la struttura di presidio ben si presti a sviluppare un ruolo di “process owner” nell’ambito dei processi di Information Quality Management.
L’orientamento che si evidenzia con sempre maggiore chiarezza vede un graduale cambiamento nel ruolo del presidio di qualità, che si configura sempre più come centro di competenza specialistica e metodologica su temi legati alla qualità delle informazioni e che si dispone sempre più trasversalmente rispetto a differenti ambiti informativi.
Prerequisiti imprescindibili per uno sviluppo in tale direzione senso sono da un lato l’acquisizione di coscienza circa le potenzialità dell’Information Quality come leva strategica di riduzione dei costi e miglioramento dell’efficienza, dall’altro il superamento della resistenza al cambiamento all’interno degli uffici che hanno a che fare con temi di data quality mediante la diffusione di una cultura della qualità “aziendale”
6 Giugno 2012

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