People-First Strategy, i 5 passi da compiere

“È una straordinaria opportunità, ma è anche un vortice di trasformazione che sta inghiottendo il mondo! Ci riguarda tutti, è solo questione di tempi, non c'è settore che si possa chiamare fuori, non c’è professionalità che non si debba ripensare”. È questa la rivoluzione digitale secondo Mariano Corso, Responsabile Scientifico Osservatori Smart Working e HR Innovation Practice del Politecnico di Milano e Direttore Scientifico di P4I-Partners for Innovation. Bancaforte l’ha intervistato per capire la direzione del lavoro del futuro in banca, chiamata a ridisegnare modelli di business e di relazione con il cliente secondo i nuovi paradigmi digitali. “Ci sono indiscutibilmente alcuni settori che si trovano oggi più al centro di questo vortice e dovranno ripensare servizi, processi e modelli di business e, con questi e in funzione di questi, ripensare il lavoro, le competenze e le professionalità.” - continua Corso - “Banche e servizi finanziari sono certamente tra questi: il convergere dello sviluppo di nuove tecnologie, come artificial intelligence, blockchain e big data, con l’affermarsi di nuovi modelli e canali di interazione e fruizione di servizi, porterà nei prossimi anni cambiamenti importanti”.

Non pensiamo alla competizione che arriva solo dalle banche concorrenti, magari di altri Paesi, e dalle Fintech, che pure oggi sono in grado di fare la differenza investendo enormi capitali in sviluppo tecnologico e sperimentazione di servizi innovativi. In molti casi i veri competitor delle banche sono aziende digitali operanti in settori diversi. Si parla molto di Facebook che ha acquisito una licenza bancaria nell’Ue, ma un’evidenza ancora più forte e immediata è il mercato cinese nel quale TenCent, un operatore Internet della comunicazione, facendo leva sui suoi servizi di messaggistica (WeChat), è divenuto il più grande operatore di pagamento, cambiando il mercato e acquisendo un vantaggio competitivo che lo porta a essere la settima azienda al mondo per capitalizzazione, non è poco considerando che in questa classifica la prima tra le banche, JP Morgan, è “solo” al 8° posto!

L'ansia verso la rivoluzione digitale è un fenomeno sociologicamente rilevante, acuito dai media su cui proliferano dibattiti sulla disoccupazione tecnologica e sul rischio che robot e intelligenza artificiale prendano il sopravvento sugli umani. Ed è così che le nuove tecnologie vengono presentate e percepite come avversari da battere, quasi fossero rappresentanti di specie aliene che invadono il nostro benessere e non, come sono in realtà, strumenti nelle nostre mani per aumentare la capacità di produrre ricchezza e soddisfare bisogni. Si tratta, a mio parere, di un enorme errore di prospettiva, che finisce per ingenerare tra le persone pericolose reazioni di chiusura, pregiudizi verso il nuovo e rifiuto della diversità. Chi ha paura del futuro non cambia. Può accettare, se costretto, di agire in modo diverso, di usare nuovi strumenti, ma non cambia veramente, non rimette davvero in discussione quella che è la propria identità professionale. I nuovi sviluppi della microbiologia ci forniscono una bellissima metafora: l'epigenetica in particolare ci rivela oggi che il nostro Dna non è affatto così fisso e immutabile come i primi studi di genetica ritenevano e come è stato insegnato a molti di noi. Le cellule hanno un patrimonio genetico molto ricco e, anche una volta specializzate, mantengono la capacità di attivare o disattivare caratteristiche che sono già potenzialmente nel loro patrimonio genetico, riuscendo in un certo modo a “riscrivere” la propria identità. Ma le cellule riescono a fare questo solo quando sono in condizioni di benessere, quando sono inserite in un tessuto sano, solo in queste condizioni sono in grado di comunicare le une con le altre e di percepire gli stimoli che provengono dall'ambiente esterno, adattandosi. Quando invece le cellule sono in un tessuto malato tendono a chiudersi e a perdere la loro capacità di evolvere e mutare le proprie caratteristiche.

Le persone sono proprio come le cellule di un organismo. Se messe in condizioni di paura, di ansia verso il futuro, si chiudono e perdono la capacità di evolvere, di riscrivere la propria identità professionale; se messe in condizioni di benessere, viceversa, possono aprirsi al cambiamento ed essere accompagnate a una revisione delle proprie competenze scoprendo attitudini che neanche pensavano di possedere. In un certo modo possiamo dunque dire che le persone, accuratamente incoraggiate e supportate, possono essere aiutate a riscrivere il proprio Dna e quindi a sopravvivere e avere successo in un mondo del lavoro che cambia.

Le banche tradizionali si trovano alle soglie di una grande trasformazione, nella quale avranno bisogno di tutto il possibile engagement delle persone al cambiamento all’innovazione. Nei prossimi anni, in particolare, sarà inevitabile procedere a un cambiamento di skill e professionalità, ci saranno attività destinate a sparire o ad essere sostanzialmente automatizzate e altre, nuove, che emergeranno. Sarebbe però un grave errore aspettare che questi fenomeni arrivino imposti dal mercato e dalla concorrenza e reagire solo allora con azioni straordinarie di recruiting di nuove professionalità o di reskilling. Occorre agire da subito mettendo in atto un cambiamento organizzativo sostanziale che deve vedere il coinvolgimento di tutti all'interno delle organizzazioni. Non è solo un tema HR: oltre a skill e competenze, infatti, andranno ripensati processi, strutture, sistemi di gestione delle risorse umane, modelli di leadership, persino il rapporto stesso delle persone con l'organizzazione. Il futuro del lavoro nelle nostre banche non è affatto scritto, le azioni possibili sono molte e vanno affrontate a più livelli. A livello di policy-making, per tutelare una competizione sana e per sostenere le organizzazioni e gli individui “più fragili” che rischiano di vedersi spazzare via del mercato. A livello di individui, per prendere in mano, quale che sia l’età e la seniority professionale, il proprio progetto professionale, investendo nella possibilità di apprendere e sviluppare una nuova impiegabilità.

In una banca la consapevolezza della sfida in essere e la visione dell’evoluzione del business può tradursi in una People Strategy, ancora di più la definirei una People-First Strategy, una strategia di cambiamento che, partendo da una lucida consapevolezza di business, metta al centro gli interessi e il bene degli individui. I passi per formulare una People Strategy efficace sono fondamentalmente 5. Il primo è sicuramente l’assessment, la valutazione delle competenze e attitudini digitali e imprenditoriali, per poi definire una strategia per colmare il gap tra il capitale umano esistente e quello necessario per avere successo nel nuovo modello. Bisogna, in altri termini, andare a declinare il piano industriale dell’organizzazione in una specifica strategia di sviluppo di competenze, capacità e professionalità. Una seconda fase è lo sviluppo di una nuova strategia di employer branding: ridefinire e comunicare le caratteristiche degli individui che si vogliono all'interno dell'organizzazione e, in funzione di queste, l’employee value proposition con la quale attrarre e mantenere questi talenti.

Terza fase è il ridisegno dei processi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane: recruiting, formazione, valutazione e sviluppo delle performance vanno ridefiniti per essere coerenti e accompagnare l’evoluzione della banca. Un quarto importante passo è la realizzazione di un nuovo modello di leadership in grado di sostenere lo sviluppo delle persone, l’innovazione e il cambiamento. Particolarmente efficace in questo senso può essere l’introduzione una politica di smart working, per creare nelle persone un più forte livello di autonomia professionale e di responsabilità verso i risultati. Se adeguatamente interpretato lo smart working trasforma i responsabili in leader capaci di pianificare attività, misurare risultati, dare feedback e sviluppare talenti, con l’obiettivo di condurre un percorso continuo di innovazione e miglioramento della performance. L’ultima fase di una People Strategy efficace è lo sviluppo, diffusione e consolidamento di una cultura dell'imprenditorialità e della trasformazione digitale. Questa cultura va incorporata in un nuovo modello di innovazione, fatto non solo di ruoli e strutture, ma anche e soprattutto di metodologie, di modi di lavorare, di interagire all’interno di community aperte e collaborative e in tutte le altre forme di engagement diffuso verso l'innovazione.

Esatto, un processo complesso che richiede tempo e non prevede scorciatoie. Non basta scegliere di farlo, non esiste un traguardo finale, è piuttosto un percorso entusiasmante in cui i benefici possono essere compresi e colti a ogni passo. Ad ogni passo, infatti, è possibile scoprire come liberare nuove energie, nuovo entusiasmo ed engagement delle persone. Per le banche, specie quelle più tradizionali in cui più forte è l’eredità di un patrimonio umano e professionale consolidato, sviluppare una People-First Strategy, deve rappresentare l’obiettivo primario, una vera e propria missione in relazione alla quale si determinerà il successo.