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Banca
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Profitto, ecco le ricette

Profitto, ecco le ricette

Strategie e soluzioni proposte dai partner di COSTI & BUSINESS 2011 per supportare le banche nel ritorno alla crescita
Maddalena Libertini
Nelle loro strategie anticrisi le banche possono contare sull’apporto concreto di fornitori-partner che offrono consulenze, tecnologie o soluzioni che consentono di ottimizzare i processi, ridurre i costi, aumentare la redditività. Di seguito alcune delle proposte più interessanti emerse nei due giorni di Costi & Business

IT come motore di trasformazione

Secondo ci sono tutte le condizioni di contesto e di sistema perché la situazione di sofferenza dei piani industriali delle banche possa modificarsi grazie a un nuovo ruolo dell’IT. Non si tratta solo di un vincolo, ma anche di una opportunità: la tecnologia consente oggi di gestire masse enormi di dati e di trasformarli in informazioni e in valore, l’ambiente è ricettivo, siamo tutti interconnessi, ci sono innovazioni importanti come il cloud. È però necessaria una nuova interpretazione dell’IT, che deve essere sempre più una funzione integrata. Il contesto richiede di adottare una logica sistemica, non solo per la singola banca, ma per l’intero sistema bancario. IBM riscontra infatti due trend emergenti. Innanzitutto il rapporto cliente-fornitore che sta evolvendo verso un modello di collaborazione che punta a uno scopo comune: il raggiungimento degli obiettivi del business plan dell’azienda. Una collaborazione che si costruisce intorno a programmi integrati che puntano sul valore e che considerano insieme, in un’unica visione, infrastrutture, applicazioni e processi con un forte commitment sui risultati. L’altra tendenza è la richiesta del sistema di individuare componenti non differenzianti per la singola banca e che possano essere messe a fattor comune tra banche diverse. Con un’economia di scala e processi fortemente industrializzati queste componenti, prevalentemente di carattere infrastrutturale e tecnologico, possono essere messe a servizio di sinergie di sistema generando risparmio ed efficienza per tutti.

Outsourcing strategico dei processi di credito

L’outsourcing strategico nei processi di credito è ormai una realtà consolidata in Europa e sempre più diffusa in Italia. I vantaggi che ne derivano permettono, secondo il , di affrontare le sfide connesse a efficienza e flessibilità. Il ricorso all’outsourcing nei processi di credito ha ragioni strutturali, strategiche ed operative; in sintesi: la pressione sulla profittabilità spinge le banche verso la concentrazione sulle core skills; le tecnologie permettono di condividere informazioni, dati e documenti con grande facilità poiché consentono riduzioni significative dei costi di coordinamento; grazie all’outsourcing diminuiscono significativamente i costi di acquisizione e crescono flessibilità ed efficienza contabile. A controbilanciare queste ragioni ci sono delle paure ancora presenti nel mondo bancario: la convinzione che si tratti di un’attività core, la paura di perdita di controllo del processo, rischi di compliance, difficoltà di implementazione tecnologica e l’inaccettabilità “politica” dell’outsourcing rispetto a difficoltà di gestione delle risorse interne. Timori smentiti dall’esperienza di MutuiOnline che sostiene che l’outsourcing nei processi di credito non è una scelta standardizzata. Tra i modelli alternativi, come individuare quello giusto? Le soluzioni devono essere customizzate sia sulla base della banca sia dell’outsourcer e il processo di scelta dell’outsourcer deve tener conto delle competenze e degli obiettivi che si vogliono ottenere senza dimenticare che il fattore produttivo, prima di tutto, sono le persone.

Gestire la spesa nei momenti di crisi

Le banche hanno fatto molto finora, ma le strategie tradizionali e le azioni di abbattimento per classe di spesa non sono più efficaci per il contenimento dei costi. ha individuato tre leve fondamentali a disposizione delle banche in questo senso. Innanzitutto una severa disciplina operativa, ovvero una conoscenza approfondita della baseline di costo e di parametri di confronto abbinata a processi e strumenti che riescano a monitorare in tempo reale l’andamento della spesa ordinaria e degli investimenti. È fondamentale predisporre un piano gestionale della spesa su base annua con strumenti di reporting per “mettere a terra” le azioni identificate su base mensile. Pianificazione annuale che, in seconda battuta, deve essere legata a quella strategica pluriennale. Bisogna cioè legare le attività a breve e lungo termine con una correlazione non solo logica ma sistemica tra piano di orizzonte più lungo e budget annuale attraverso un meccanismo di forecast e consuntivazione. Infine la discontinuità come sinonimo di rilevanza: bisogna cambiare anche in modo drastico il modello operativo di funzionamento. Le banche sono chiamate a scelte per certi versi coraggiose, revisioni di modelli organizzativi complessi e accorpamenti, riduzione radicale delle catene di trasmissione centro-mercato, razionalizzazione del parco immobiliare, ridimensionamento della rete. Un ultimo importante elemento è l’apertura delle banche a valutare operazioni di esternalizzazione e co-sourcing per la gestione di attività no core.

Riportare al centro il cliente

Il modello di intende riportare il cliente al centro delle strategie nella convinzione che intercettando di nuovo la fiducia dei risparmiatori sia possibile trasformare questa difficile contingenza in opportunità. I clienti oggi scelgono e vogliono velocità, qualità, trasparenza, semplicità, multicanalità. Per fare business la banca deve anticiparne le esigenze e innovare le modalità di comunicazione tenendo un ruolo proattivo. La macchina operativa EngO si basa su un modello di Lean Delivery Excellence fondato su quattro pilastri: la Customer Experience e l’Information Management, le leve per incrementare il business, e il Business Process Management e la Macchina Operativa, quelle per ridurre i costi. La chiave sta nella capacità di ascolto del cliente, per costruire la segmentazione della customer base attraverso una conoscenza approfondita, un’analisi del comportamento e della tipologia di relazione. Informazioni che vengono utilizzate per migliorare le offerte e le strategie della banca e operare delle scelte attraverso cruscotti decisionali. I cruscotti operativi invece aiutano a restituire al cliente le informazioni di cui ha bisogno, elemento fondamentale per fidelizzarlo attraverso un’azione di caring, con una comunicazione trasparente che ribalti le informazioni in un circolo virtuoso tra cliente, back office, operations e business. Automatizzando operazioni semplici e ripetitive come check list o data entry e le attività di back office si ottiene una sensibile riduzione dei costi e la possibilità di concentrarsi sul middle office dove risiede la maggior qualità del servizio.

Verso il miglioramento continuo

Aumentare il profitto rendendo più efficiente l’intera organizzazione della banca, questa è l’idea presentata da all’evento ABI. Per fare emergere i costi nascosti è necessario avere a disposizione tutte le informazioni: non solo costi e ricavi, dunque, ma anche tempi, attività, componenti operative per riconoscere dove sono le strettoie. A partire dai principi della Lean Six Sigma, PRB ha elaborato e testato negli ultimi due anni la tecnologia DDD DataPicker che propone una visione innovativa della realtà organizzativa basata su un’idea diversa di documento, non solo cartaceo o digitale, ma come contenuto, informazione rilevante. DDD gestisce in modo integrato e flessibile tutte le funzionalità di una organizzazione complessa unificando in un solo sistema dati, comunicazioni, processi, persone, poteri, normative. L’obiettivo è fornire a ogni persona della banca uno strumento per svolgere il proprio lavoro meglio, più velocemente, con maggior precisione, coinvolgendola per farla sentire parte integrante del gruppo. Dall’altra parte DDD mette a disposizione della direzione una console di comando, strumenti di analisi e statistiche drill down in tempo reale, cruscotti direzionali per rilevare immediatamente le situazioni critiche e ricevere avvisi tempestivi anche sullo smartphone. L’architettura flessibile, con cui le modifiche si generano in pochi minuti, consente infine di realizzare la teoria del miglioramento continuo, comparando il prima e il dopo in un ciclo infinito di ottimizzazione.
Tutti gli articoli del dossier COSTI e BUSINESS 2011
12 Gennaio 2012

 

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