Risparmiare innovando

Il telex? Nessuno si ricorda più quella macchina infernale. Trent’anni fa era l’unico strumento per spedire e ricevere comunicazioni in tempo reale che avessero anche valore legale. Ma era complicato da usare e faceva perdere tanto tempo ed energie. Allora collegai la linea telex a un elaboratore con un software che consentiva la gestione del testo. Oggi sembra una soluzione banale, ma nel 1979 non ci aveva pensava nessuno e gli elaboratori venivano usati solo per la contabilità”. Da lì è partita l’attività di , società che offre soluzioni e tecnologie per la gestione digitalizzata di processi, documenti, dati e messaggi. Come trent’anni fa, la filosofia resta razionalizzare il lavoro attraverso l’innovazione, diminuendo i tempi operativi e abbattendo costi e consumi al fine di aumentare il beneficio delle persone. “L’etica è uno dei miei pallini. L’utilità è sullo sfondo, ma arriva come conseguenza se ci si pone il problema di dare un servizio alla persona che deve svolgere un lavoro nel modo più semplice e preciso possibile”.

Come si è sviluppata la sua attività?

Per circa vent’anni sono stato un consulente organizzativo: analizzavo i bisogni dei clienti e poi studiavo come rispondere alle loro esigenze con la tecnologia. Dodici anni fa mi sono accorto che c’erano problemi non risolti: nessuno dei nostri clienti, anche multinazionali con standard qualitativi elevati, sapeva quanto costasse una pratica, perché non tracciavano le attività utente e non conoscevano quanto tempo occorresse per portarla a termine. Così abbiamo cominciato a ragionare sulla gestione dei documenti all’interno di un processo ed è nato un nuovo progetto chiamato DDD (Dati Da Documenti) Datapicker, un sistema evoluto di gestione dell’intero ufficio, indirizzato a grandi organizzazioni con tanti utenti. Abbiamo depositato circa 15 brevetti perché ci siamo accorti con sorpresa che nessuno aveva ancora pensato a certi metodi.

L’avete verificato sul campo?

Due anni fa abbiamo proposto ad alcune banche di sperimentare il sistema. La scelta non è stata casuale: abbiamo coinvolto innanzitutto la Bcc di Inzago, una realtà con 150 addetti, perché aveva uno standard di efficienza estremamente elevato e volevamo capire se saremmo stati in grado di avere risultati anche in un ambiente molto evoluto dal punto di vista organizzativo. Poi abbiamo provato in una banca grande come UniCredit, ma focalizzandoci su un solo processo, quello del finanziamento dipendenti, con ottimi risultati: siamo riusciti a ridurne il tempo operativo da 108 minuti a soli 17, con un risparmio rilevante per la banca in termini di anni-uomo di lavoro del personale, considerando che ogni giorno vengono aperte 30 pratiche di questo tipo. Poi abbiamo proseguito con Banca Intesa, Banca di San Marino e Banca di Pistoia sempre ottenendo ottimi risultati. Pochi mesi fa, infine, un test ancora più impegnativo.

Quale?

Avevamo digitalizzato i processi organizzativi della tassonomia realizzata da ABI Lab e volevamo comprendere quanto tempo fosse necessario per affrontarli tutti in una banca. Alla Bcc di Inzago ne avevamo attivati 20-25 e dovevamo arrivare a 120. Siamo riusciti a convincere la direzione della banca e non con poca fatica, perché erano giustamente preoccupati considerato che non era mai stato tentato prima.

Come è andata?

Abbiamo portato a termine il lavoro con successo in due mesi, incluse le richieste di modifiche. Questo è un altro punto che contraddistingue la nostra tecnologia, perché nello specifico il problema non è tanto la progettazione iniziale, quanto le eventuali modifiche. Per questo abbiamo attivato un servizio per il quale, se i clienti entro le 4 del pomeriggio ci chiedono una modifica, alle 8.30 del mattino la trovano già istallata.

Quali altre caratteristiche ha la vostra tecnologia?

Offriamo un’architettura proprietaria che presenta due qualità – sicurezza e stabilità – particolarmente apprezzate dai nostri clienti, che sono soprattutto grandi banche. Abbiamo messo a punto sistemi hardware e software che monitorano tutte le applicazioni e due volte al giorno ci inviano un report sintetico sugli errori, permettendoci di intervenire in tempo reale conoscendo già frequenza e gravità dei problemi. Un procedimento che fa parte della nostra mentalità che è quella di misurare le cose.

Qual è il vostro rapporto con il cliente?

PRB non vende, a meno che il cliente non chieda di acquistare, ma propone una consulenza organizzativa indicando esplicitamente quali sono i costi operativi su un determinato processo. Se il costo è 100, gli offriamo in media di ridurlo a 20-25. Quando presentiamo questi obiettivi nei consigli di amministrazione nessuno ci crede, ma il contratto che proponiamo è chiarissimo: chiediamo di essere pagati solo dopo che sarà stato dimostrato, con metodi di analisi convenuti, il risparmio ottenuto, e con una percentuale legata a questo risparmio per i primi 3 anni.

Mi può fare un esempio?

Dal 2008 collaboriamo con Banca d’Alba che ha già risparmiato più di 6 milioni di euro in tre anni e continuerà questo trend ma, da contratto, i nostri ritorni si fermano quest’anno e poi li seguiremo solo per l’assistenza. Ci assumiamo tutto il rischio perché la consulenza, l’assistenza, i corsi di addestramento, l’hardware, il software sono a nostro carico. L’unica cosa che il cliente deve fare è collaborare con noi.

Per il futuro?

PRB è nata come un gruppo ristretto di specialisti e vogliamo rimanere tali. Non ci interessa diventare più grandi, ma continuare a produrre innovazione tecnologica solida, pratica, reale, che serva subito e sia affidabile. Abbiamo complessivamente più di 300 certificazioni di livello internazionale e cerchiamo partner all’estero interessati al trasferimento di tecnologia. In Italia lo stiamo già in parte facendo con UniCredit e Intesa Sanpaolo, proponendo ai loro Ced quello che abbiamo inventato e messo a punto. Anche al nostro interno vogliamo continuare con la strada scelta anni fa, quella di puntare al benessere dei nostri collaboratori: più che un lavoro, offriamo loro un progetto di vita. Dopo tre anni, infatti, possono diventare partner dell’azienda e partecipare agli utili e alle riunioni trimestrali in cui si decidono le strategie aziendali. E chi fra i partner manifesta desideri di imprenditorialità viene sostenuto nella sua nuova attività. Secondo noi si deve costruire puntando sulla qualità umana, altrimenti le cose non durano.