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Soluzioni per il Cost Reduction

Soluzioni per il Cost Reduction

A Costi & Business 2012 in primo piano modelli e strategie per la gestione dell'impresa bancaria al tempo della crisi
Flavio Padovan e Maddalena Libertini
Ridurre la complessità per avere minori costi e clienti più soddisfatti. E' questa, secondo Roberta Berlinghieri , Partner Bain & Company Italy , la soluzione per coniugare efficacia ed efficienza nel settore bancario. Una strada il cui il punto di partenza non è, come tradizionalmente si pensa, l’intervento su organizzazione, processi e sistemi informativi. Secondo Bain per le banche è prioritario in questo momento focalizzare prima il proprio posizionamento strategico e i bisogni chiave della propria clientela insieme all’offerta prodotto e ai canali commerciali utilizzati. Questi temi possono essere sfidanti per le banche italiane che sono tendenzialmente generaliste, ma il focus strategico può essere interpretato anche come identificazione dei propri clienti prioritari, corporate, retail e business, per disegnare il proprio modello di business intorno a loro.
L’altra area su cui le banche possono fare ancora molto è la focalizzazione del prodotto, a partire da una maggiore consapevolezza di quanto costi generarlo e mantenerlo nel tempo. Una complessità della propria gamma prodotti può generare, oltre ai costi, una complessità di gestione che si può tradurre in un servizio inadeguato al cliente. Mettere al centro il cliente e lavorare sulle varianti che per lui sono davvero rilevanti può essere la chiave per semplificare e migliorare le proprie performance.

Dematerializzare i processi

Il 2012 si sta rivelando l’anno della dematerializzazione dei processi per le banche. Una significativa accelerazione in avanti, ha evidenziato Antonio Carbonera , Partner PRB , rispetto alla sola dematerializzazione dei documenti già prefigurata al Forum ABI Lab di marzo. La necessità di semplificazione e di misurazione sono ormai consapevolezze condivise, tuttavia il monitoraggio dei processi è solo all’inizio e mancano ancora indicatori importanti come il tempo di lavoro di una pratica. La stratificazione delle normative interne negli anni ha portato a un appesantimento e rallentamento dei processi, sono costi nascosti che stanno cominciando ad emergere. La tecnologia DDD DataPicker di PRB, presentata a CBI 2011 dopo la fase di sperimentazione su quattro banche, lavora sui processi ragionando dal basso verso l’alto e legge l’organizzazione della banca come un flusso “trascinato” dal cliente producendo una riduzione annua del 10% delle ASA. Il processo è controllato ma anche flessibile con tempi di modifica di pochi minuti, questa caratteristica rende la tecnologia versatile anche rispetto agli upgrade normativi di Basilea 3.

Evolvere la gestione della spesa

Le banche hanno lavorato molto sulle spese amministrative e si stanno muovendo su una nuova direttrice di modelli di gestione sia della spesa ordinaria che del capital budget. Il primo passo da compiere, ha detto Fabrizio Sarrocco , Responsabile Finance & Performance Management di Accenture , è fare chiarezza su come funziona la gestione della spesa all’interno della banca; il secondo evolvere verso un’impostazione di lungo termine, affinché la disciplina operativa si coniughi con una vision strategica. Accenture ha messo a punto per una delle prime cinque banche italiane una soluzione di cost management che coniuga modelli, processi e strumento applicativo. Costruendo il consenso intorno alla gestione della spesa e adottando una soluzione pervasiva nella banca è stato possibile intervenire su tutto il ciclo di spesa, dal planning al monitoraggio; rivedere gli iter approvativi associando a ogni voce di costo referenti e step approvativi; aumentare la capacità reattiva del Top management; ragionare in termini di riduzione annuale delle ASA del 10%; e infine armonizzare obiettivi a breve termine con la strategia di gruppo.

Cambiare il business model con le esternalizzazioni

Secondo Andrea Pettinelli, Responsabile Gestione Clienti e Sviluppo Commerciale di Cedacri, è ormai necessario cambiare radicalmente il business model della industry bancaria per garantire la redditività e la sostenibilità nel tempo. Negli ultimi anni il rapporto cost/income è peggiorato in modo significativo e una sua riduzione non può prescindere da interventi radicali sui costi del personale e sulle spese amministrative. Sul primo fattore, le strutture centrali sono il target principale dell'efficientamento tramite esternalizzazione. L'outsourcing dei Back Office è stato finora limitato ai processi a basso valore aggiunto, ma la sua estensione a quelli operativi potrebbe rappresentare un ulteriore passo in avanti in termini di efficienza e qualità del servizio, anche se vanno superati alcuni vincoli. Tra questi i più importanti sono l'incremento dei fattori di costo a causa dell'IVA, la difficoltà a realizzare efficienze senza distaccare le risorse all'outsourcer, i potenziali impatti negativi a livello sociale e di immagine.
Per quanto riguarda le spese amministrative, quelle IT sono la componente di maggiore rilievo, e quindi devono essere programmati interventi specifici per una loro riduzione. La leva più efficace è l'outsourcing del sistema informativo: secondo le analisi realizzate una banca di medie dimensioni potrebbe ricavare un efficientamento valutabile in 2-4 punti di cost/income.

Performance ICT da ottimizzare per ridurre i costi

Elevare il livello qualitativo e quantitativo dei servizi resi alla clientela, razionalizzando al tempo stesso i costi. Questa la sfida che oggi devono affrontare le banche secondo Luca Miccoli, Enterprise Account Manager di Compuware, che a Costi & Business 2012 si è soffermato sui vantaggi che assicura l'adozione di una soluzione di Application Performance Management (APM) anche sotto il profilo del contenimento delle spese. La complessità del nuovo contesto tecnologico e di mercato in cui devono operare le banche impone scelte efficaci e sotto questo profilo l'APM è uno strumento completo in grado di fornire visibilità end-to-end e una visione unificata delle prestazioni delle applicazioni, da quelle di tipo mobile ai sistemi interni di back-end come i mainframe dove oggi risiedono componenti indispensabili per il business. L'elenco dei clienti APM Compuware in Italia comprende 15 delle principali realtà bancarie. Come esempio dei potenziali risultati ottenibili, Miccoli ha citato Ubi Sistemi e Servizi che, grazie all'adozione dell'APM, ha ridotto del 25% i rallentamenti delle applicazioni core banking, migliorato i temi di valutazione e di intervento, tagliato del 30% i tempi di risoluzione dei problemi e diminuito le chiamate in ambito Help Desk di secondo livello (supporto sistemistico) di circa il 25%, migliorando del 40% l'efficacia del presidio nei “fuori orari”.

Evolvere verso lo smarter banking

Michele Destino, Banking and Financial Markets Solutions Leader di IBM Italia, ha analizzato quelle che, secondo Big Blue, sono le strategie più efficaci per affrontare le prossime sfide del settore bancario. Alla base dell'intervento presentato all'evento ABI ci sono i risultati di un'indagine effettuata per scoprire come le imprese leader del mercato finanziario stanno affrontando i cambiamenti in atto. Di fronte a condizioni di mercato critiche, gli intervistati hanno messo in evidenza i requisiti normativi e le nuove esigenze dei clienti come driver del cambiamento più rilevanti. Ciò che differenzia i leader è lo sviluppo di modelli operativi differenti che guardano in particolare verso fattori esterni, per essere più orientati al cliente, agili, scalabili e collaborativi. Il ruolo di IBM è di affiancare il cliente nella trasformazione, accompagnandolo in un programma complesso che, se affrontato su più livelli, può portare al cambiamento con un ritorno in termini di benefici anche nel breve periodo. Questo però significa rivedere l'infrastruttura e l'architettura, avere la capacità di realizzare un modello di dati unico per tutta la banca e un sistema di monitoraggio sia per le operazioni commerciali sia di back office. “Smarter,” per una banca, significa soprattutto essere agile, in grado di reagire di fronte a qualsiasi evento e di trovare il modello operativo che risponda alle nuove esigenze da affrontare.
9 Novembre 2012

 

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