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Strettamente personale

Strettamente PERSONALE

La gestione delle risorse umane è uno strumento essenziale per evitare il rischio reputazionale
Giorgio Mieli
Il contesto relativo alla compliance, in ambito HR, abbraccia una serie di questioni specifiche, che rivestono autonoma dignità nell’ambito della gestione aziendale. Tutto l’organigramma aziendale dai livelli di top management, fino ai ruoli operativi deve infatti condividere sistemi integrati di consapevolezza, adeguate politiche di valorizzazione del personale ed idonei strumenti di policy gestionale. Molte iniziative aziendali relative alla compliance, pertanto, possono entrare in relazione con la gestione del personale e determinare un forte rischio reputazionale: la gestione HR va dunque realizzata in una prospettiva di analisi e di gestione del processo di conformità alle regole, anche in relazione a determinati contesti e momenti della vita dell’impresa (ad esempio, in caso di riorganizzazioni e ristrutturazioni). Il mutamento organizzativo delle imprese, determinato dai nuovi scenari di mercato, induce a un ripensamento della gestione HR. Le riorganizzazioni aziendali di successo non possono prescindere dalla motivazione delle persone e da un costante e adeguato sviluppo formativo, che riconosca al personale un ruolo strategico, anche al fine di alimentare la capacità competitiva dell’azienda. In questa prospettiva, particolare rilievo assumono gli strumenti di politiche attive del lavoro per la collocazione e la ricollocazione professionale, che segnano la nuova metodologia che le imprese a cominciare da quelle del sistema bancario – utilizzano al fine di una razionale e appropriata dimensione e allocazione del capitale umano. Lo stretto rapporto tra compliance e gestione delle risorse umane presuppone la presenza e lo sviluppo di una serie di fattori, che consentano all’impresa di conservare la propria presenza sul mercato in termini competitivi. Questo impegno riguarda il commitment e il coinvolgimento delle persone all’interno delle banche, adeguate strategie di gestione, idonei modelli di sviluppo delle persone.

La formazione del personale

Gioca un ruolo prevalente, in questo processo, la formazione mirata del personale, nel rispetto delle norme e relativamente agli incarichi che i soggetti sono chiamati a svolgere nell’ambito della organizzazione aziendale. Si pensi, ad esempio, agli obblighi formativi che il datore di lavoro ha nei confronti dei dipendenti assegnati alla funzione di contrasto al riciclaggio, che richiede non soltanto un costante e monitorato livello di compliance, ma che comporta, a carico dell’azienda, la messa a punto di specifiche e continuative attività di formazione del personale addetto. Altro esempio, più vicino all’ambito lavoristico, è quello relativo alla normativa in materia di salute e sicurezza del lavoro, che sancisce specifici obblighi di formazione-informazione che l’azienda è tenuta ad adempiere non solo nei confronti dei soggetti titolari di specifici ruoli (come ad esempio responsabile e addetti al servizio di prevenzione protezione e rappresentante dei lavoratori per la sicurezza), ma nei confronti di tutti lavoratori, inclusi i dirigenti e i preposti. Di rilievo anche il tema privacy, alla luce di quanto recentemente stabilito dal Garante per la protezione dei dati personali, per quanto concerne, in particolare, il tracciamento delle operazioni di accesso ai dati e gli strumenti di audit. Sulla base di tali indicazioni, il datore di lavoro è tenuto a fornire un’idonea informativa ai dipendenti sui mezzi adottati dall’azienda per la verifica del corretto adempimento della prestazione lavorativa e, in particolare, delle misure che intende adottare per tracciare le operazioni bancarie effettuate dal dipendente.

L’accordo-quadro del 24 ottobre 2011

Anche in campo sindacale si avverte la necessità crescente di poter utilizzare regole certe e chiare nella gestione dei rapporti tra Parti sociali. Il recente dall’“Accordo quadro sugli assetti contrattuali - Regole per un contratto sostenibile”, sottoscritto dall’ABI con le Organizzazioni Sindacali lo scorso 24 ottobre, definisce a questo fine gli ambiti per una reale modernizzazione delle relazioni sindacali e fornisce regole certe e di sintesi in un quadro normativo caratterizzato da significative evoluzioni, rappresentate, sul versante collettivo, dall’Accordo quadro sulla riforma degli assetti contrattuali del 22 gennaio 2009, sottoscritto anche dall’ABI, dall’Accordo interconfederale del 28 giugno/ 21settembre 2011 e, sul versante legislativo, dall’art. 8 del D.L. 13 agosto 2011, n. 138 con il quale si è prevista, tra l’altro, la possibilità per i contratti collettivi “di prossimità” (aziendali o territoriali) di derogare a norme di legge e di contratto nazionale, su importanti tematiche. Le regole sindacali diventano finalmente esigibili, prevedendo addirittura sanzioni a carico dei Sindacati inadempienti. L’Accordo pone, fra l’altro, la base giuridica per l’assunzione, da parte di imprese e sindacati, di azioni positive in ambiti innovativi e mai precedentemente fatte oggetto di un’intesa sindacale proprio con riguardo al tema della formazione. Persone e professionalità, supportate da articolate architetture tecnologiche, sono l’asse portante delle imprese bancarie e finanziarie, possono favorire la crescita del livello delle competenze di chi si occupa in banca di relazioni industriali, per lo sviluppo sostenibile della contrattazione collettiva di secondo livello. Tutto questo, in un momento caratterizzato da profonde trasformazioni, dove il miglioramento della produttività costituisce un obiettivo fondamentale per il settore affinché la redditività delle banche torni a livelli adeguati.

Una solida cultura aziendale

L’introduzione in banca della funzione di conformità comporta poi, oltre alla predisposizione di specifici piani formativi, implicazioni pratiche in tema di:
• scelta di un adeguato modello organizzativo e di strumenti di governo aziendali;
• selezione di opportuni strumenti di supporto e di allocazione di idonee risorse;
• sviluppo ed incremento delle necessarie competenze gestionali ed operative.
In questa prospettiva, la costituzione di un’idonea cultura aziendale si pone come requisito imprescindibile per le banche ai fini della conformità non solo a norme di eteroregolamentazione (disposizioni di legge, regolamenti, provvedimenti delle Autorità di vigilanza), ma anche di autoregolamentazione (codici di autodisciplina e deontologici, standard operativi, ecc.). Infatti, se l’obiettivo dell’attività di compliance è “mettere in sicurezza” l’impresa e i lavoratori rispetto al rischio di non conformità alle norme (primarie e regolamentari) e se lo scopo principale è quello di consolidare il rapporto fiduciario con la clientela e con gli altri stakeholder, la cultura aziendale e in essa la gestione delle risorse umane diviene un elemento cruciale per raggiungere tale obiettivo.

I rischi del settore bancario

È per questo che negli ultimi anni la compliance si è posta spesso come risposta a istanze normative e sociali, mediante l’individuazione e la prevenzione dei “veri” rischi – che si presentano, di volta in volta, ed a seconda dei differenti contesti operativi aziendali di riferimento – rispetto all’agire delle persone che lavorano nell’impresa. In un contesto globale come quello attuale, è ormai fondamentale individuare e prevenire sia i rischi tipici del settore bancario, come quelli operativi, che quelli legali e reputazionali, in una prospettiva di “conformità alle regole”, dettate prima, a livello internazionale ed europeo (es., Comitato di Basilea, Financial Stability Board, Commissione europea) e poi a livello nazionale (es., disposizioni di vigilanza della Banca d’Italia) che ha ampliato, di fatto, la stessa nozione di “fonti del diritto” sostanziale. La conformità di un’impresa alle regole, infatti, è possibile solo se si sviluppano mirate strategie di organizzazione ed adeguati sistemi di gestione del personale, in grado di promuovere, diffondere e far attecchire un’efficace ed integrata cultura della compliance, anche attraverso pregnanti modalità di autoregolazione (codici etici, etc.). Per questi motivi, in ottica compliance, è prioritario migliorare la qualità dei rapporti sia all’interno, vale a dire fra le imprese creditizie ed il proprio personale, rafforzando il necessario clima di fiducia, coesione e stabilità, sia all’esterno, attraverso la salvaguardia della reputazione aziendale e la stabilizzazione di un clima di fiducia con i vari stakeholders.

Le politiche di remunerazione

Esse costituiscono un fattore importante in ottica compliance, in particolare, dopo l’introduzione delle regole di Basilea 3 che hanno determinato, per il sistema bancario italiano, importanti modifiche organizzative e regolamentari e nell’attuale clima economico e sociale. La Banca d’Italia ha infatti emanato a marzo 2011 un provvedimento recante disposizioni in materia di politiche e prassi di remunerazione e incentivazione nelle banche e nei gruppi bancari. Si tratta di misure che, attuando la disciplina internazionale e comunitaria in materia, hanno alimentato nelle banche un sostanziale ripensamento dei modelli di compensation, al fine di un loro allineamento ai criteri internazionali. L’obiettivo è pervenire  nell’interesse di tutti gli stakeholders  a sistemi di remunerazione, in linea con le strategie e gli obiettivi aziendali di lungo periodo, collegati con i risultati aziendali, opportunamente corretti per tener conto di tutti i rischi, coerenti con i livelli di capitale e di liquidità necessari a fronteggiare le attività intraprese e, in ogni caso, tali da evitare incentivi distorti che possano indurre a violazioni normative o ad un’eccessiva assunzione di rischi per la banca e il sistema nel suo complesso. Alla luce delle recenti istruzioni dell’Organi di vigilanza, le banche hanno già rivisto i sistemi di retribuzione basati sulla performance, accentuando l’attenzione posta sulle modalità di contenimento dei rischi che possono scaturire dai sistemi di remunerazione. Per effetto di diverse fonti regolamentari, in tema di remuneration policies si sono pertanto consolidati alcuni principi generali ormai indiscussi, e non più circoscritti ai soli top manager, che riguardano: processi di elaborazione, determinazione e monitoraggio dei sistemi retributivi e di incentivazione (governance); struttura delle remunerazioni (gestione prudente del rischio e orientamento al medio e lungo periodo); trasparenza (disclosure). Il sistema di remunerazione e incentivazione del personale costituisce, dunque, una leva gestionale im - portante per raggiungere obiettivi di compliance, che può contribuire non soltanto al consolidamento della struttura organizzativa dell’azienda, ma anche alla creazione di valore che duri nel tempo. In particolare, questo sistema è atto a favorire la selezione del management e di tutto il personale: attrarre e trattenere risorse qualificate per il conseguimento dei risultati aziendali; orientare il comportamento del management verso scelte coerenti con gli scopi perseguiti.
6 Marzo 2012

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