L'approccio industriale al rischio spinge i risultati

Migliorare le proprie performance in un periodo di tensione per il mercato del credito al consumo come quello attuale potrebbe sembrare una sfida impossibile. Ci è invece riuscita Fiditalia , società del Gruppo Société Generale che opera da 30 anni nel nostro Paese. Come? Lo abbiamo chiesto a Kaim Houssenbay , Chief Operation Officer. “A fine 2010 non eravamo contenti dei nostri risultati perché – spiega il COO di Fiditalia – non erano all'altezza di quelli delle altre realtà del Gruppo che operano in altri Paesi. In particolare, registravamo un costo del rischio in aumento, nonostante un maggior rigore in fase di accettazione. Inoltre, per il recupero dei crediti ci servivamo di una molteplicità di agenzie esterne e questo comportava difficoltà nell'instaurare rapporti di partnership e carenze di benchmarking e presidio. Eravamo consapevoli che l'area doveva essere riorganizzata, con scelte sul make or buy e con il passaggio da tre a un solo sito di gestione del recupero. Per questo abbiamo chiesto il supporto a CRIF , che ci ha innanzitutto fornito un'analisi di benchmarking.

Che avevamo performance minori rispetto ai competitor, in particolare nei prestiti personali e auto, sulle durate medio-lunghe e sulle rate di basso importo. Avevamo quindi la necessità di rimetterci sulla giusta strada, in particolare nel recupero, e di attuare rapidamente un piano di azioni che contribuissero al miglioramento degli economics. Per centrare questi obiettivi CRIF ci ha preparato un progetto di consulenza mirato al ridisegno delle operation.

Il piano ha riguardato e analizzato l’intero ambiente di recupero: dalla struttura organizzativa, ai processi di monitoraggio, alla selezione e gestione dei fornitori. Siamo intervenuti su ogni aspetto, senza trascurare nessuna delle fasi e sequenze della catena del valore del recupero, generando un valore economico per Fiditalia tramite una sostanziale riduzione del costo di rischio.

Sostanzialmente tre: volevamo allineare le performance alle best practice della casa madre, evolvere l’“Azienda Recupero” verso un’organizzazione target-driven e adottare un modello di gestione scalabile. A fronte dell’aumento di volumi in ingresso a recupero, del numero elevato di outsourcer e della percezione di scarsa efficacia delle azioni, abbiamo mirato a un approccio industriale, non standardizzato, ma fondato sulla segmentazione.

Ottenere risultati contenendo i costi, allineare obiettivi direzionali e operativi, instaurare partnership con outsourcer gestiti con trasparenza e benchmarking competitivo. Queste linee guida si sono poi tradotte in iniziative concrete: prima di tutto nel ridisegno dei processi chiave di early collection - con differenziazione del timing e del tipo di azioni-, poi in un nuovo modello di governance degli outsourcer – con target su nuovi KPI, gare, monitoraggio quotidiano – e infine in una nuova dashboard direzionale e operativa. Durante la fase di ridisegno abbiamo individuato alcune variabili di segmentazioni, quali ad esempio quelle basate sul profilo di rischio del debitore misurato grazie ai dati di EURISC - il SIC di CRIF - che usiamo nel processo di recupero integrandoli con quelli interni.

Certamente, ed è stato fondamentale. E' vero che siamo andati nella direzione di un approccio industriale, ma tutto è stato sostenuto da un nuovo approccio al cliente. Ciò ha significato tener conto della situazione reddituale del creditore, che è variata molto a causa della crisi globale, superando un atteggiamento passivo. Ci siamo adattati alle nuove esigenze dettate dal contesto, riattivando una comunicazione più vicina al cliente, da una parte per ricordargli gli impegni presi, ma anche per aver al contempo una maggiore reattività sui problemi contingenti e proattività nella ricerca di soluzioni a problemi strutturali, come ad esempio situazioni di perdita del lavoro o di sovraindebitamento. In termini di azioni concrete, abbiamo introdotto la pre-collection, con dei reminder pre-scadenza per la clientela potenzialmente rischiosa, e delle proposte outbound di rifinanziamento verso clienti a recupero “sostenibili”. Questo approccio ci ha permesso di ottenere risultati importanti nella riduzione dei pagamento oltre la scadenza, soprattutto per i ritardatari recidivi, e dei relativi costi di early collection.

E' stato un altro passaggio chiave. Abbiamo iniziato con una fase di assessment globale per identificare le aree di miglioramento e l’identificazione di interventi quick win, molto utili anche internamente in termini motivazionali. In parallelo è stato implementato un piano di azioni più a lungo termine, con il roll-out di processi target e una misurazione dei risultati basata su metodologie empiriche champion-challenger, mirata al fine-tuning di processi e strategie e al monitoraggio continuo di performance e costi. Per l’ottimizzazione delle strategie è necessario un approccio analitico, tenendo sempre in considerazione che l’attività di recupero ha sue specificità. Anticipare le azioni di collection può risultare utile, sia in termini di efficacia che di efficienza, ma le azioni disponibili devono essere indirizzate sui corretti segmenti. E per identificare gli interventi adeguati è stata necessaria una segmentazione chiara e ottimale.

Sì, abbiamo cambiato completamente la struttura, che è più dinamica, e ora siamo un’organizzazione target-driven. I risultati economici del progetto combinati con i benefici derivanti di cambiamenti / miglioramenti lato accettazione sono stati importanti: in un solo anno, da metà 2011 a metà 2012, abbiamo ottenuto la riduzione del tasso di provisioning del 20% e dei costi variabili del 11%, con un elevato ROI. Per quanto riguarda il costo di rischio, rispetto al 2011, con il nuovo approccio abbiamo risparmiato 20 milioni di euro. Andando più nello specifico nel processo di precontenzioso, i late payer sono diminuiti del 9%, il roll rate to default è sceso del 23% e il roll rate to debit del 12%. E il trend non si è esaurito e continua anche in 2013, con le migliori performance storiche osservate fra Ottobre 2012 e Febbraio 2013 in termini di recupero crediti. Una conferma non solo della bontà dell'intervento portato a termine con l'aiuto di CRIF ma anche dell’approccio globale seguita e rinforzata da Fiditalia dopo l’intervento.

Perché mette a disposizione un team versatile, capace di confrontarsi con il top management e poi di lavorare con le strutture operative. Gli esperti consulenti di CRIF sono riuscite svolere un ruolo da “catalizzatore” e a fluidificare le relazioni tra le aree organizzative, in particolare dal primo livello al più alto ma anche orizzontalmente. Oltre ad ottenere risultati nel breve periodo, sono state poste le basi per migliorare anche nel medio-lungo termine, costruendo un modello scalabile nel tempo a seconda dei volumi.