Ripartire dal capitale umano

E’ un’edizione da ricordare quella 2012 di HR – Banche e Risorse Umane. E non solamente per l’intervento di Elsa Fornero , Ministro del Lavoro e delle Politiche Sociali, che ha scelto questo evento per presentare al mondo del credito la riforma del lavoro. Un dialogo lungo e intenso quello voluto dal Ministro con la platea e con il Presidente dell’ABI Giuseppe Mussari , chairman della tavola rotonda conclusiva, che ha polarizzato l’interesse dei media, intervenuti in massa a Palazzo Altieri, e che è servito a chiarire i punti più discussi del suo provvedimento oltre che a raccogliere proposte e suggerimenti dai molti esperti e studiosi presenti in sala. Ma è stato il quadro complessivo degli interventi a rendere particolarmente interessante l’evento per l’ampiezza dei temi toccati - da quelli più di attualità come il rinnovo del contratto nazionale dei bancari, a quelli strategici, quali le risposte alle sfide del nuovo scenario e la gestione del cambiamento – e per la volontà di reagire alla crisi in modo creativo ma determinato che si manifestava nelle presentazioni degli oltre 50 relatori che hanno animato le numerose sessioni del convegno. Bancaforte ha seguito HR 2012 anche con le sue telecamere, raccogliendo in video le opinioni e le analisi dei protagonisti del settore [ guarda i video ]. Di seguito riportiamo la sintesi di alcuni degli interventi più interessanti che, insieme, permettono di fare il punto su come sta evolvendo la gestione delle risorse umane in banca.

Al capitale umano si riservano le stesse attenzioni riservate a quello finanziario? Raramente, sostiene Antex , anche se in un’azienda sono proprio gli uomini che valutano, scelgono, immaginano e agiscono di fronte a situazioni concrete, attuando le potenzialità del capitale finanziario. Da qui la necessità di sensibilizzare sempre più le persone sulle persone, il vero valore che tiene in piedi l’economia. Ad HR 2012 Antex ha focalizzato la sua attenzione sul settore bancario, dove il personale pesa per circa il 60% dei costi complessivi. La centralità del fattore umano porta però ad alcune necessità conoscitive e valutative che richiedono strumenti informativi integrati ed efficaci, insieme a metodologie operative in grado di supportare il management nella gestione di transizioni organizzative, turnaround di business e global assessment.

Per Accenture , l’attuale scenario richiede alle banche, con ancora più forza rispetto al passato, la capacità di adattarsi al contesto esterno ottimizzando le risorse interne e valorizzandone le competenze. Capitale umano che va visto come il fattore produttivo più importante, per cui la relativa asset allocation diventa attività fondamentale e strategica. Per la gestione delle risorse Accenture suggerisce di passare da una logica fonte-impieghi all’Officina Opportunità. Si tratta di una soluzione che aiuta a creare un mercato interno del lavoro, e cioè a mettere in essere processi, azioni e idee per il reimpiego delle risorse, puntando al massimo su chi è già in azienda. Inoltre, è necessario massimizzare l’efficacia delle attività formative, considerando la scarsità crescente delle risorse disponibili. A questo proposito l’idea è l’employee relation management, e cioè la gestione dei dipendenti con la logica dei clienti, conoscendoli, segmentandoli in cluster e ponendo in essere offerte differenziate e tarate sul singolo dipendente. Infine, il contenimento dei costi da realizzare attraverso il consolidamento su un fornitore principale dell’offerta di formazione e sviluppo, che ha permesso, dove è stato applicato, di ottenere un risparmio di oltre il 20%

I comportamenti dei clienti stanno cambiando sempre più velocemente e le strutture di rete non riescono a reggere il passo soprattutto perché l’organizzazione della filiale e del territorio sono troppo costose, complesse e poco efficaci, quindi inadeguate al nuovo scenario. Cosa fare? Oliver Wyman offre alle banche una ricetta in 4 punti. Innanzitutto, sul territorio ci deve essere un’evoluzione verso una filiale più semplice, dove il cliente ha un interlocutore unico per tutte le necessità di base, senza più verticalizzazioni con separazione dei ruoli che creano inefficienze. Anche le strutture di rete devono diventare più snelle, con un presidio di micro-territorio attuato con filiali leggere che offrono il servizio di base, e filiali capogruppo o hub che coordinano e concentrano le competenze specialistiche. L’attività prevalente, soprattutto per gli specialisti, deve essere svolta fuori sede. Sul fronte della multicanalità, è necessario offrire “tutta la banca su tutti i canali”, quindi anche incrementare la vendita diretta, superando la convinzione che ogni attività deve passare per la filiale. Al centro, infine, c’è bisogno di due cose: migliore capacità di targeting e sistemi di incentivazione realmente efficaci, e una maggiore integrazione tra le risorse umane e la leva commerciale creditizia.

Per Mercer Italia , un tema chiave per le banche sarà aiutare i direttori di filiale a gestire l’attuale contesto di complessità e cambiamento, perché ricadrà su di loro lo sforzo maggiore di transizione verso il nuovo modello organizzativo della rete. I gap emersi dagli assessment condotti nel corso degli ultimi due anni sulle realtà bancarie nazionali, evidenziano la necessità di rifocalizzare modalità e contenuti delle iniziative formative. Come? Per i direttori delle filiali leggere sarà fondamentale puntare soprattutto su competenze dal nome noto – orientamento al mercato e al cliente, pianificazione e organizzazione, credito e finanza, gestione e sviluppo delle persone– ma che nell’attuale contesto vanno declinate in modo differente, acquisendo contenuti completamente nuovi. Si pensi ad esempio a come generare una nuova customer experience nei clienti che raramente si presentano allo sportello e che la banca ha chiamato attraverso una pianificazione outbound dei contatti. Ancora più complessa la situazione per i manager dei manager, cioè per i direttori di filiale e di polo, per i quali saranno decisive anche le competenze “managing the change”: business insight, comprensione del corretto scambio di valore, sviluppo di engagement e appartenenza, stabilità emotiva. A proposito di quest’ultima, nella gap analysis che Mercer Italia ha realizzato riguardo le competenze dei direttori, emerge che la resilienza, cioè la capacità di riattivarsi dopo un ostacolo, è bassissima. Un sintomo di una rete sfibrata dai tanti cambiamenti di modelli organizzativi che rischia di non essere pronta ad accogliere ulteriori evoluzioni. Da qui, dunque, l’importanza di lavorare sulla tenuta emotiva, e sulla conseguente capacità delle persone di focalizzarsi su nuove priorità e comprendere i nuovi paradigmi, per attrezzare la base alla gestione delle complessità da affrontare.

Cambia il ruolo del direttore delle risorse umane. Oltre ai compiti tradizionali, particolarmente complessi nei momenti di crisi, si aggiunge ora la richiesta di essere sempre più vicino al business e di supportare con i propri servizi i risultati aziendali. E’ quanto emerge dall’Annual Global CEO Survey che PwC ha presentato ad HR 2012. L’indagine ha coinvolto più di 1250 top manager in tutto il mondo con l’obiettivo di raccogliere il sentiment dei vertici delle aziende sull’attuale situazione economica e sulle prospettive a breve e medio termine. Dai dati raccolti è risultata chiara l’attenzione dei CEO in tema di talenti e pianificazione integrata con il business in modo che i ritorni sugli investimenti siano sempre visibili, misurabili e indirizzabili verso quelle che sono le priorità aziendali. Il direttore del personale si trova così davanti a una sfida nuova, quella di contemperare ottimizzazione e contenimento dei costi con sviluppo di nuove competenze e inserimento di talenti giusti al posto giusto. La pianificazione dei talenti a supporto della strategia di business rappresenta un’evoluzione rispetto alla tradizionale pianificazione degli organici in quanto affianca in modo integrato alla definizione delle necessità future in tema di tipologia e numero di persone necessarie, la programmazione di azioni e politiche di risorse umane per lo sviluppo dei talenti e per il loro inserimento al posto più opportuno. Tutto dando una nuova spinta all’integrazione tra la funzione del personale come portatrice di modelli specialistici nello sviluppo di nuove competenze e il business, che deve assicurare che queste competenze siano tra loro correttamente integrate rispetto ai risultati da conseguire.

Le banche hanno bisogno di un supporto particolare per la ricollocazione del personale in questo momento di crisi. Secondo Intoo è necessario un approccio nuovo rispetto a quello tradizionale incentrato sull’accompagnamento, che rimane comunque centrale. Alcuni esempi: un fattore importante è la visione intersettoriale, perché il mercato del lavoro in ambito bancario e finanziario si sta restringendo ed è quindi necessario guardare oltre, andando a individuare la possibilità di spostare le professionalità in altri campi, ad esempio nell’assicurativo, ma non solo. Un’altra dimensione rilevante è l’allargamento al lavoro autonomo: Intoo nel 2011 ha ricollocato in questo modo il 14% dei lavoratori e quindi oggi è diventato un must agire da incubatore offrendo servizi di consulenza in ambito amministrativo, fiscale, finanziario a chi vuole mettersi in proprio. Sta diventando sempre più importante anche l’orientamento internazionale e in questo senso è fondamentale una rete di consulenti nei Paesi di destinazione che riesca a preparare al meglio il lavoratore per le necessità del mercato locale. Riguardo ai consulenti, sta dando risultati importanti la divisione per industry, perché chi proviene dallo stesso settore, ad esempio quello bancario, riesce a capire meglio la professionalità di partenza e a individuare i canali di approdo più opportuni. Peraltro circa l’85% delle posizioni lavorative nel settore bancario e finanziario è nascosta, cioè non visibile attraverso i normali canali di comunicazione, ed è quindi necessario uno scouting anche sui canali informali, restando sempre in contatto con le direzioni del personale a livello nazionale.

OD&M , insieme a Intoo, ha analizzato i vantaggi di un nuovo modello di segmentazione della popolazione aziendale che lavora nella logica del rafforzamento dell’occupabilità esterna ed interna, adatto ad affrontare un contesto organizzativo come l’attuale in continua e rapida evoluzione. Il modello considera più dimensioni: strategicità dei ruoli, performance, competenze, caratteristiche generazionali. Per ogni cluster di popolazione viene individuato uno strumento di gestione in funzione del ciclo di vita dell’ organizzazione con l’obiettivo finale di “rigenerare” il maggior numero possibile di persone. Ogni risposta che viene individuata per ciascun dipendente sarà diversa, come diversi sono i bisogni a cui l’azienda deve provvedere.

IDEA ha presentato il progetto realizzato da FBA, Fondo Banche Assicurazioni, che costituisce il contributo italiano del settore del credito al Quadro Europeo delle Qualifiche per l’apprendimento permanente (EQF – European Qualification Framework). Un’iniziativa da cui le aziende bancarie possono trarre spunti concreti per delineare una crescita professionale in linea con le richieste di un mercato costantemente in evoluzione. La finalità è la raccolta e l’organizzazione del “capitale competenze” al fine di potenziarne costantemente l’apprendimento. Al gruppo di lavoro hanno partecipato UniCredit, Intesa Sanpaolo, MPS, BNL, Banco Popolare, Bper e Banca del Piemonte. Tra i risultati ottenuti, l’analisi dei principali ruoli con evidenziazione di finalità e responsabilità, l’indicazione dei livelli di autonomia esercitati dai ruoli stessi, la mappatura delle conoscenze necessarie, l’individuazione delle conoscenze necessarie, individuazione delle abilità comportamentali richieste, l’attribuzione del livello EQF ai diversi ruoli. Quanto raggiunto non ha carattere statico, ma deve necessariamente fare riferimento ad una prospettiva evolutiva che tenga conto della trasformazione dinamica dei processi organizzativi come conseguenza delle esigenze mutevoli del mercato globale. In particolare, IDEA sottolinea la necessità di una manutenzione costante del bilancio delle competenze e la realizzazione di tool di analisi della professionalità per poter attuare processi di gap analysis. Un percorso che ha iniziato a fare il Banco Popolare, che ad HR 2012 ha raccontato come, utilizzando proprio il bilancio delle competenze messo a punto da FBA, abbia cominciato a definire il profilo atteso del direttore (circa 1800 risorse), per andare poi a fissare le priorità in termini di interventi formativi sulla base degli scostamenti scoperti con i dati di valutazione.

Sono ancora solo il 30% le aziende impegnate in attività di “age management” in Italia, nonostante i cambiamenti demografici e le riforme del sistema pensionistico pongano in primo piano la questione dei lavoratori over 50. E’ quanto emerge nella ricerca condotta da SCS Consulting con l’Università di Bologna, da cui risulta anche che le iniziative adottate non risultano efficaci senza il coinvolgimento attivo di questa categoria di dipendente, che non deve sentirsi “in uscita” e quindi non più produttivo. Per ottenere questo occorre agire con azioni mirate e pratiche organizzative, partendo da una conoscenza approfondita dei bisogni specifici di questi lavoratori. E’ importante anche che l’azienda stessa veicoli un’immagine positiva delle capacità del senior, utile a sostenere la percezione di autoefficacia e il coinvolgimento. Il problema dell’age management è particolarmente sentito dal settore Finance, dove la percentuale di lavoratori over 50 è maggiore rispetto al resto d’Europa (25,6% contro il 21,8%). Anche per questo motivo è stata particolarmente significativa l’esperienza pilota realizzata in UBISS- Gruppo UBI presentata ad HR 2012, che ha fornito utili informazioni per comprendere come trattare il tema dell’aging in chiave gestionale e recuperare i senior in termini di produttività e motivazione con interventi specifici. Questi vanno da attività di aggiornamento per coloro che pensano di non avere più le capacità richieste, al tutoring per chi si sente sottovalutato, all’organizzazione di gruppo di incontro per chi pensa di essere ormai superato e ha scarse motivazioni.

Secondo Muoversi , oggi risulta difficile, senza toccare i pacchetti retributivi, trovare leve concrete che possano aumentare il benessere dei propri dipendenti, incentivare le risorse e, soprattutto, trovare nuove figure valide per il mutato contesto di riferimento. Ecco l’importanza del welfare aziendale che, consentendo di aumentare il potere di acquisto dei lavoratori, è ormai considerato un nuovo pilastro della retribuzione, sebbene integrativo rispetto a quella tradizionale su cui non incide. Per poterlo introdurre in banca, così come in qualunque altra azienda, è però necessario procedere con un modello d’intervento studiato per ogni singola realtà in sintonia non solo con i vertici aziendali, ma coinvolgendo attivamente tutti gli stakeholder, in particolare i dipendenti e gli azionisti, garantendo un forte commitment al progetto. Inoltre, il welfare aziendale va calibrato opportunamente in base alle esigenze di budget e al ritorno sugli investimenti.

Che l’incentivazione e la remunerazione siano passaggi fondamentali per lo sviluppo e l’evoluzione futura delle banche ne è convinta anche ADP , che ha messo proprio questi temi al centro della Tavola rotonda che, in collaborazione con l’ABI, ha organizzato all’interno di HR – Risorse Umane 2012. I responsabili di UBI Banca, Banco Popolare, Mediobanca e Banca Carige si sono confrontati sul difficile equilibrio tra misurazione delle performance, sostenibilità e adeguatezza normativa, portando esperienze concrete che hanno rappresentato un valore aggiunto ulteriore per la platea bancaria presente al convegno, che si è potuta confrontare direttamente con i relatori sui punti chiave e più controversi della regolamentazione e delle politiche.

Le disposizioni di vigilanza del 30 marzo 2011 emanate dalla Banca d’Italia in tema di politiche e prassi di remunerazione e incentivazione nelle banche hanno realmente dato attuazione alla direttiva europea 276/2010? A sollevare questo interrogativo ci ha pensato LabLaw , che analizzando diversi aspetti delle due norme, ha portato all’attenzione generale alcune incongruenze, tra cui l’ampliamento dell’ambito soggettivo realizzato dalle disposizioni nazionali rispetto a quelle europee. In Italia, infatti, risulta allargata la platea di chi è assoggettato alla normativa di vigilanza, i cosiddetti risk takers, oltre il perimetro dei soggetti “la cui attività ha un impatto significativo sul profilo di rischio della banca” cui appare maggiormente diretta la previsione comunitaria. Ulteriori dubbi riguardano, ad esempio, l’inclusione del personale di rete e la compatibilità dei compensi non incentrati su assunzioni rischio/risultati, ad esempio i Retention bonus. Argomenti che fanno pensare che sia opportuno un perfezionamento dell’attuale normativa in senso comunitario.

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